Ejemplo de Ready, Fire, Aim

Aca va un ejemplo que creo que todos se van a sentur identificados:

(es escrito por Jim Koch, founder y CEO de The Boston Beer Company)

Hace unos anios, The Boston Beer Company, estaba arrancando. Justo recibi un llamado de mi tio, quien era Partner en Goldman Sachs y uno de mis primeros inversores angeles. Me pregunto como iban las cosa, Perfecto, le dije, el promer lote de Samuel Adams (nota del autor: es la mejor cerveza americana, les recomiendo probarla). estaba por estar pronto, y ibamos a empezar a comercializar en aprox 5 semanas”

Entonces dijo el tio, que hiciste hoy?

Pase el dia, comprando una computadora, Por que?, pregunto mi tio. A lo que respondi, voy a precisar una compu para el sistema contable (Memory? ), para trackear ventas, pagos, etc

Ah, claro, contesto mi tio, ventas. Ah, de paso, cerraste ya alguna venta? Tuve que admitir que no.

Entonces: “que carajo estas haciendo comprando una computadora para administrar ventas?” “sabes una cosa Jim?, conozco  muchas mas empresas que quebraron por no tener suficientes ventas, que empresas que quebraron por no tener computadora. Porque no pones las prioridades en el orden correcto?”…..

La historia sigue con que el tio le conto lo dificil que fue siempre conseguir los primeros clientes para sus negocios, y como Jim, salio con un 6-pack de Sam Adams a vender y como entro a un bar a vender, etc, etc, etc y recibio su primer orden por 25 cajas……

En fin, la moraleja, es ventas lo que hace viable el negocio, los sistemas, procesos, recursos humanos, logos, folleteria,etc, estan para soportar las ventas, asi que hay que poner el foco en lo primordial (y dificil, porque no lo controlamos) y no en lo secundario (y mas facil, ya que lo controlamos)

Siguiendo con Ready, Fire, Aim

Masterson da uan explicacion, que totalmente comparto, sobre el porque de esas cuatro etapas bien diferenciadas, y es que un manager puede manejar directamente 7 personas, por lo que la primera etapa corressponde a un nivel de la piramide:

1 + 7 personas mas, o sea 8 personas.

En la segunda etapa, ya precisamos crecer, si cada persona puede gerenciar hasta 7 personas, en el nuevo nivel van a haber hasta 49 personas, la siguienteagregaria 350 personas mas, etc

Es decir asi como podemos dividir las etapas en 0-1M, 1-5M, 5-50M, y mas de 50M, podemos mirarlo como 1 a 8 personas, 9 a 50, 50 a 400, y mas de 400.

O en otras palabras: si quieren pasar de 1M de ventas, no pueden seguir con esa estructura de 8 personas, pero tampoco armen una estructira de 50 si venden 500K, ni pasen de 50 personas si venden 2M…..

Ready, Fire, Aim

Estoy leyendo un libro sobre startups llamado “ready, Fire, Aim” de Michael Masterson (no tengo ni idea de como llego a mi, lo debo haber comprado por recomendacion de Amazon, o por impulso en B&N, no se, el asunto es que fue lo que elegi para leer en mi ultimo viaje).

Esta interesante, basicamente analiza las etapas por las que pasa una empresa, segun el las empresas pasan por 4 etapas:

1. Starting out: pasar de idea a tener un cash flow razonable, digamos de 0 a 1M

2. Fast growth: llevarla de 1 a 10M

3. Adolescencia, de 10 a 50M

4. Maturity, de 50M a 200M

Comparto 100% de que existen esas claras etapas, y generalmente las empresas se trancan al pasar de una a otra, en mi experiencia yo pasaria el nivel 2 a 5M (en vez de 10M), en resumen:

- es dificil llegar al primer millon de revenues

- una vez llegado a 1M no es tan dificil escalarlo a 5M

- para pasar los 5M hay que cambiar cosas, si no la empresa se queda ahi, 

- lo mismo para a los 50M.

Michael define para cada etapa el main problem, challenge, opportunity y skills que se precisan:

Para la etapa 1:

Prncipal Problema: Uno de verdad no sabe lo que esta haciendo

Principal Challenge: Hacer la primera venta rentable

Oportunidad: segur vendiendo hasta conseguir masa critica

Skills: Hacer que las cosas pasen, y vender

Etapa 2: Infancia (1M a 5-10M)

Problema: estamos perdiendo plata o apenas en break even

Challenge: Generar mas productos rentables rapidamente

Oportunidad: aumentar cash flow y volverse rentable

Etapa 3, Adolescencia:  5-10M a 50M

Problema: los sistemas de la empresa estan estirados al mango, y los clientes lo notan

Challenge: Convertir el caos en orden

Oportunidad: Establecer procesos

Etapa 4: Adultez: 50M a 100-200M

Problema: Ventas se enlentecen incluso paran

Challenge: volver a ser emprendedor

Opportunity: llevar a la empresa a que funcione por si misma

Segun Michael, el problema es que muchos emprendedores tratan de hacer cosas antes de tiempo, por ejemplo poner la casa en orden, o procesos antes de tener rentabilidad o incluso antes de vender nada, etc

Por ahora la corto, pero en un proximo post voya transcribir unos parrafos que me resultaron muy interesantes

Primer “exit” de Prosperitas

Finalmente estamos autorizados a publicarlo, algun lector ya sabia o habia escuchado algun rumor, el asunto es que Interactive Networks, empresa del portafolio de Prosperitas, fue adquirida por Geodesic, una empresa india del mismo rubro.

Creo que es un evento importantisimo no solo para Prosperitas, sino para toda la comunidad emprendedora uruguaya, ya que es el primer caso de una empresa que redondea el ciclo: recibe inversion de un VC local, y termina siendo adquirida por un comprador estrategico. Lo que muestra que el modelo de VC funciona tambien en estas latitudes.

Aqui hay unos links de la repercusion que tuvo:

http://finance.yahoo.com/news/Geodesic-Announces-bw-15275601.html?.v=1

http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS103762+18-May-2009+BW20090518

Personalmente, fue una experiencia super interesante, negociar una venta de una empresa con gente super diferente (realmente fue una experiencia bastante rara, ahora saben que anduve haciendo hace unos meses en Mumbai)

Aqui abajo pongo el PR de Prosperitas:

 

Prospéritas anuncia la adquisición de Interactive Networks, empresa de su portafolio por parte de Geodesic Systems.

 

MONTEVIDEO, Uruguay -19 de mayo de 2009– Prospéritas Capital Partners anunció hoy la adquisición de Interactive Networks por parte de Geodesic Limited (BSE: 503699, NSE: GEODESIC), proveedor líder en el mercado de mensajería instantánea para celulares y computadoras, VoIP, SMS sobre IP, Radio y Video en Internet. Pablo Brenner, socio de Prospéritas afirmó: “Estamos muy contentos de anunciar esta transacción; es nuestra primera salida de una empresa de nuestro portafolio, y es una clara demostración que el modelo de Venture Capital funciona en nuestra región.”

 

Interactive Networks, con sede en Montevideo, Uruguay, provee soluciones de mensajería global y colaboración, como plataformas de IM (mensajería instantánea) que permiten a los operadores móviles ofrecer a sus clientes servicios de mensajería instantánea, estableciendo conversaciones bidireccionales con cualquier teléfono móvil en su red a través de servicios SMS o MMS (mensaje multimedia). Interactive Networks podrá entonces expandir su gama de productos para operadores de telefonía móvil, mediante la inclusión de los productos de Geodesic en el área de entretenimiento y comunicaciones.

 

Pablo Salomón, CEO de Interactive Networks, afirmó: “Geodesic es una empresa ideal para unir fuerzas con nosotros. Compartimos la visión de proveer servicios móviles de última generación, aprovechando el rápido crecimiento en la demanda de servicios de mensajería instantánea y redes sociales móviles. La inversión de Prospéritas en Diciembre 2006 permitió a Interactive Networks enfocarse en estas metas a largo plazo y en la entrada a mercados estratégicos. Ahora, como parte de Geodesic, el equipo de investigación y desarrollo ubicado en Montevideo ejecutará proyectos desafiantes, de mayor tamaño,   para consumidores alrededor del mundo. Para enfrentar este desafío, estaremos contratando a los mejores de desarrolladores y gerentes.” concluye el Ing. Salomón.

 

Arvind Venkateswaran, Vicepresidente y Gerente General de Geodesic, afirmó: “Esta transacción con Interactive Networks complementa a Geodesic con un equipo de desarrollo que aporta extensa experiencia en VAS móvil, y que nos ayudará a expandir nuestra participación en el mercado.”

 

Los clientes de mensajería instantánea móvil de Interactive Networks permiten a los operadores móviles ofrecer una experiencia completa en mensajería instantánea a los suscriptores, accesible a través de dispositivos móviles, permitiendo a los usuarios enviar y recibir mensajes de texto, de voz, fotos, y mucho más. La empresa ha implementado su solución con 12 de los mayores Carriers a través de América del Sur, África  y Asia.

La adquisición de Interactive Networks ayudará a Geodesic a incrementar su participación más allá de India, Europa, Asia y USA, hacia América del Sur y África. Bajo términos del acuerdo, Interactive Networks se transformará en una subsidiaria 100% perteneciente a Geodesic.

Sobre Interactive Networks

Basada en Montevideo, Uruguay, ha desarrollado y vende soluciones innovadoras de mensajería instantánea desde 1999. La empresa se especializa en soluciones de IM seguras para empresas, soluciones Internet con marca privada y para operadores móviles

 

Interactive Networks recibió en Diciembre de 2006 inversión por parte de Prospéritas Capital Partners.

 

Para más información sobre Interactive Networks, ver: www.interactiveni.com.

 

 

Sobre Geodesic

Geodesic es una empresa innovadora en productos de software enfocados en Información, Comunicación y Entretenimiento para telefonía celular y computadoras. Con sede en Mumbai, India, la empresa cuenta con una serie de productos galardonados (Mundu) entre los que se incluye soluciones para mensajería instantánea Voice-over-IP, y radio por Internet. La empresa cotiza en la Bolsa de India (National Exchange and Bombay Stock Exchange) y cuenta con oficinas en Mumbai y Bangalore en India, USA (Silicon Valley), Inglaterra, Suecia, Mauricio, Alemania y Hong Kong.

 

Para más información sobre Geodesic Limited, ver: www.geodesic.com.

 

 

Sobre Prospéritas

Prospéritas Capital Partners es la primera administradora de fondos de capital de riesgo de Uruguay, creada y gerenciada por un grupo de individuos que comparten la visión de que existe en el Uruguay una nueva clase emprendedora de proyectos. Invierte en empresas y proyectos que, al aportarles capital fresco y know how gerencial puedan crear valor para sus emprendedores e inversores.

 

Por más información sobre Prospéritas Capital Partners, ver: www.prosperitascp.com.

Pablo no es el único que aconseja austeridad

La semana pasada Pablo hizo un llamado a los entrepreneurs a ser más austeros que nunca. La semana pasada Sequoia (un VC grande) juntó a todos los CEOs de las empresas en las que invirtió, y les hizo una presntación, que dice en resumen: Get Real or Go Home. Benchmark Partners hizo más o menos lo mismo, lo único que mandó un memo.

Es el fin de la fiesta para los que viven de plata barata. Es la hora de los que tienen modelos que funcionan.

Excelente post de Guy Kawasaki

A pesar de que a primera vista pareceria que va contra mis intereses como VC, comparto en gran medida lo que Guy escribe en este post. Y creo que independientemente de el mecanismo de financiamiento es importante ser “gasolero” siempre, el 99.99% de las veces las ventas van mas lento de lo previsto, y el otro 0.01% es de pura suerte

CUANDO LA MARCA ES MAS QUE EL PRODUCTO

Chrysler y Nissan han llegado esta semana a un acuerdo que muestra lo que pesa la marca

Con su acuerdo, Chrysler y Nissan hacen que la capacidad fabril del uno mejore la imagen del otro

Nissan reconoce a Chrysler mayor eficiencia en la fabricación de grandes pick ups, la planta de la firma norteamericana ubicada en México se encargará a partir de 2011 de realizar todas las camionetas semejantes que se lancen con la marca Nissan. Paralelamente, como Chrysler reconoce la insuperable fiabilidad de Nissan en los coches pequeños, le confiará la producción de todos los modelos de este tipo para comercializarlos, en cambio, con su logo.

La capacidad de fabricacion de una marca sirve para mejorar la imagen de su competidor.

Las dos empresas entregan su realidad material como fabricantes para lograr, gracias al juego de dos nombres, la ficción de haber perfeccionado cada uno su calidad fabril.

Extraido de EL PAIS – España

Sobre marcas y cambio de nombre

Primero que nada les cuento que estoy cambiando el nombre del blog, agregando a Sergio en el nombre ya que es hoy por hoy quien mas postea. Asi que de ahora en mas se va a llamar Pablo Brenner & Sergio Fogel Blog.

Pensando en como llamarlo, pense varias alternativas, pero fui por la mas simple, pero creo que con fuertes razones, la mas simple es que ya que el blog no genera ingresos, es bueno que por lo menos genere un poco de “name recognition”, lo cual es util para las otras actividades que tengo como Prosperitas, Endeavor, etc.

Pensando en ponerle algun otro nombre (en algun momento tiramos algunas ideas en el blog), me llevo directamente a pensar sobre mi vision de las marcas, y pense postearla, se que mucha gente me la va a criticar, ya que es muy simplista, y seguro a los expertos en marcas les va a poner los pelos de punta.

Muchas veces vienen emprendimientos y veo que gastaron muchisima energia en nombres y logos, o que la estan gastando, y para mi es un total desperdicio de tiempo, a no ser que vayan al mercado masivo y encuentren “la marca espectacular” que inmediatamente identifique su producto, y su web site, lo cual es bastante improbable, creo yo que da lo mismo el nombre que eligen, a no ser que sea super malo, despues, si hacen las cosas bien, ese nombre pasara a tener sentido (aunque no sea lindo ni sexy), y si hacen las cosas mal, no importa que tan sexy sea el nombre no va a valer nada la marca si no hay cosas fuertes por detras.

A modo de ejemplo miremos algunas de las mejores marcas hoy en dia, y veran que no son gran cosa desde el punto de vista del nombre: nike, apple, nokia, coca cola, Mc donalds, microsoft, google, cisco sino que lo que vale es lo  que pusieron por detras.

O sea que es lo que hay que tener en cuenta:

1. Que sea reconocible en la industria, (eso si quieren liderar y diferenciarse, si por lo contario quieren chupar rueda de otro, quizas es bueno generar confusion), a modo de ejemplo, cuando largamos con lo que hoy es alvarion, el primer nombre fue Lannair (la idea era “inteligente”, ya que eramos el wireless-air spinof de Lannet). Con el tiempo nos dimos cuenta que se confundia mucho con la competencia, habia AirLan, Arlan, etc. (ademas de que habia aire acondicionado marca lannair), y ahi en una semana maratonica nos pusimos a buscar otro nombre y surgio Breeze wireless communications (BreezeCOM), al principio los competidores se reian de nosotros, por lo visto la expresion “its a breeze” quiere decir “es muy simple” y hubo quien le dio connotaciones negativas, nosotros (sin saberlo al principio) lo usamos como indicativo de simpleza, agilidad, refrescante, etc. Y con el tiempo construimos una gran marca, pero mas que nada en base a calidad, servicio, etc.

2. Que sea facil de pronunciar y escribir en los mercados target, a veces ahi juegan en contra los nombres muy sofisitcados, por ejemplo, cuando arrancamos, nuestro porducto estrella se llamaba EthAirNet, el nombre lo habia inventado yo y estaba super orgulloso, resulto ser un desastre, se veia bien escrito (era claro que era Ethernet por aire), pero nadie sabia como escribirlo, pronuncarlo, etc. BreezeNet resulto ser muchisimo mejor (menos sofiticado, pero mucho mas eficiente). Por ejemplo, olvidense de las ñ en el nombre si quieren vender en USA.

3. Que no los limite en el futuro, muchas veces uno pone una marca en base al producto que tiene hoy, y despues lo limita en el futuro, por ejemplo, cuando yo estaba en Fibronics, la empresa habia arrancado haciendo equipos y tecnologia en base a Fibras Opticas, despues pasamos a otros mercados como switches y routers, y era muy dificil explicarle a los clientes que tambien vendiamos Switches sin fibra optica.

Creo que si mantienen esas premisas, cualquier nombre es bueno para arrancar, asi que no pierdan mucho tiempo con eso y dediquense a terminar el producto y vender, si hacen las cosas bien, el nombre que elijan va a convertirse en la mejor marca posible, si hacen las cosas mal, no hay nombre que los salve….

mis consejos para los que arrancan un startup

Como me dieron bastante palo por publicar opiniones de otros y no las mias (es que a veces si otro lo escribe bien, no vale la pena reescribirlo), aca van algunos comentarios mios:

1. Arranquen con pocos co-fundadores
Creo que mas de 2 fundadores es demasiado, lleva a que las decisiones sean lentas, creo que 2 es el ideal, si son mas es importante que haya uno que lidere y eso sea aceptado por los otros. Nunca vi startups exitosos gerenciados por 6 amigos

2. Los primeros 5-6 empleados definen el nivel y la cultura de la empresa
Sean muy selectivos con la gente con la cual arrancan, si arrancan con gente mediocre o con gente que no comparte vuestros valores y/o vision lo van a pagar caro

3. Mas de 12 personas es multitud
Para la primera etapa (hasta que tengan pronta la version 1.0 del producto), cualquier persona despues del numero 12 solo molesta (puede ser un poco exagerado, pero es muy importante, si el equipo es muy grande, se pierde demasiado tiempo en esta etapa)

4. Uno de los fundadores tiene que ser tecnico, en esto estoy 100% de acuerdo con Alex.

5. El primer Gerente de Ventas tiene que ser un Vendedor el mismo, no alguien que quiere manejar un grupo de 10 vendedores + secretarias. Vender porductos de Startup es muy diferente a vender equipos de empresas grandes (ya publique un post al respecto)

6. Entre las 12 personas iniciales no hay espacio para uno que solo sea VP marketing (a no ser que sea uno de los fundadores), ese rol al principio lo cumple uno de los fundadores

7. Cuiden el burn-rate, gasten poco, siempre los ingresos son mucho mas lentos de lo esperado

8. Una ronda de financing lleva entre 6 y 9 meses, o sea empiecen fund raising casi un ano antes de que precisen la plata.

9. Solo entren en este viaje si de verdad les gusta lo que estan haciendo, el trayecto es muy duro y si no disfrutan lo que hacen va a ser imposible

Tips de Alex Iskold: Infraestructura

(Traduccion es gentileza de Rodolfo Llanos)

 

Consejos de infraestructura.

Al principio es mucho más fácil construir una Web escalable, debido a los servicios de Hosting como Rackspace.com, a los servicios Web de Amazon.com y los sistemas de análisis de trafico de Google Analytics.

Sugerencia 1: Contrata el mejor proveedor de Hosting que puedas pagar.

Siempre es necesario mantener los costos bajos, y mucho mas al principio. Una de las primeras áreas que parece ser un buen lugar para achicar gastos (y ahorrar dinero) es el Web-Hosting. Sin embargo, escatimando en el alojamiento estas cometiendo un error que te costara mucho tiempo, que es más valioso que el dinero que se invierte.

Es buena la decisión de tener un proveedor barato cuando estas recién en el desarrollo del “código”, pero para que funcionen bien tus sistemas y puedan satisfacer tus necesidades de producción, tu sitio debe estar asentado sobre una “roca sólida”.

Sugerencia 2: Usa los servicios Web de Amazon.com

Seguramente necesites un proveedor normal de Hosting. Pero deberás informarte sobre una alternativa importante – AMAZON WEB SERVICIOS. Esta propuesta del gigante del comercio electrónico es una pieza clave a considerar en cualquier estructura de lanzamiento.

Especialmente para el Área servicios, ya que facilita armar grandes aplicaciones:

A. AMAZON S3… Sservicio de almacenamiento escalable y abierto (por Ej.: TWITER lo usa)

B. EC2 Virtualización de servidores

C. Simple DB Consultas sobre datos estructurados en tiempo real.

D. SQS… Sistema de “mensajeria” para aplicaciones.

Sugerencia 3: Usa Google Analytics de manera estándar y en forma creativa.

En un startup necesitas rastrear información. Los resultados de esos rastreos son útiles para tomar decisiones, que a veces ayuda a medir el crecimiento y éxito de una empresa. Sin información, es difícil determinar que es lo que esta pasando. Google Analitycs esta repleto de características, pero lo mas importante que tiene es la API. La razón por la cual esta es importante, se debe a que puedes construir tu propio tablero para obtener una óptica diferente de una misma información.

Sugerencia 4: Empiece con los valores predeterminados, y luego ajusta el sistema

En el 99.9% de las veces no terminarás donde comenzaste. El truco esta en ir desde los valores predeterminados hacia la configuración personalizada haciendo los ajustes de manera apropiada. Lo peor que puedes hacer es adivinar. Personalizar de manera prematura…. es dirigirse a desprolijidades. Por que adivinar antes de saber que va a ocurrir “realmente” con el sistema?

Tip5: Contrata un buen administrador de sistemas.

Este es el punto más simple de todos. Programar, el desarrollo del negocio y el sistema contable es particularmente mejor dejárselo a los profesionales. Sé que mi camino esta alrededor de UNIX (hace 15 años fui administrador de sistema), pero hoy no estoy a la misma altura. Al llegar a un cierto tamaño y escala, necesitas a una persona trabajando en el hardware y en el sistema operativo.